如果说细节决定成败，江茜茜在工作细节上成功地赢得了江小鱼的认可和好评。就如同这次活动，江小鱼只是搭建了活动的框架，而江茜茜根据这个撰写的活动计划，详细地让江小鱼惊讶，最难能可贵的是她在这之中充分地理解江小鱼的意图并且体现在细节之中。然后，又在计划有了重要进展的时候主动向江小鱼汇报。比如，这次活动临时起意，实际上没有给江茜茜足够的时间做太多准备，而江茜茜在酒店预订和活动材料购买、活动场地准备等等方面都亲自带领部门同事开展，她知道江小鱼会因为时间紧张而担心，所以每当一项重要工作完成，就会拍照发给江小鱼告知。就像今早，江茜茜特地和两个本部门同事提前一个小时到达会场做最后的检查，并将检查的细节照片发给了江小鱼。
这些看似多此一举的事情，实际上是在小事上积累信任，这样在重大任务和决定到来时，彼此才可能多一份信任和支持。
江小鱼走进会议室里，非常高兴地看到了郭宪伟，他原来比江茜茜到的更早，特地将一些他需要说明使用的产品、配件、工具和提前制作的小物料带到了现场。他与江茜茜完全不同，内敛的性格加上自信的特点，让他更喜欢给老板展示工作的结果或者成绩，而不是过程和细节，这些他自己会去控制，他有这样的能力，所以他也不希望在过程和细节上被过多地干涉。
就如同这一次，江小鱼让郭宪伟来组织的专项讨论中，有一项内容是配件通用性和简化的议题，里面的问题点，现场情况，工人意见，工程师反馈和采购人员的困惑等等，都已经用照片和视频的方式进行了记录，从展示的角度来看，算是非常生动和立体的了。
然而，郭宪伟主动地将其中一种配件，结构和功能几乎没有差异的配件全部带来了。相信很多人都不敢相信，这样一个简简单单的配件，居然美合向不同的厂家采购了多达三十个型号，甚至同一个厂家都有多达八种型号之多。这种看似合理的现象，实际上非常不合理。
首先，这种差异化的来源并不是结构的需要或者功能的需要；其次，某些看似结构的约束，实际上是完全不存在的，是可以通过结构改进打破的；再次，一些微小的参数差异，实际上并非产品功能需要的必然，相反可能有一定的宽泛率才是合理的；最后，有些配件实际上根本就是需要改进的，而由于惯性和惰性被长期忽略了。
当然，实际上还有很多原因，也有对应的解决方案，但江小鱼不希望这些是有生产运营部门直接告知所有人的，而是通过大家对现象的观察和讨论自己去发现的。要知道，其中哪怕有一点是自己提出来的，有被大家认可的，这种对发现问题的认同感，对解决方案的成就感，和对方案执行的责任感是完全不同的。
所以江小鱼一看到郭宪伟拿来的配件，就非常清楚他实际上是想在江小鱼的基础上，给所有的参会人员更大的视觉冲击，以形成更深刻的印象。江小鱼高兴的是这一方面证明了郭宪伟确实的专业性，一方面更加证明了郭宪伟已经彻底放弃了成见，愿意脚踏实地地和江小鱼一起努力改变现状。
在江茜茜和郭宪伟的配合下，这次“让瓶子说话”的专项讨论的很成功。成功之处，不仅在于让所有人都了解到了管理学中一个经典的理论TOC（约束理论），更加深刻地认识到目前美合的运营管理中实际存在的瓶颈在哪里，这些瓶颈是如何真实地在影响着各个部门的管理活动和工作业绩的。当然，关于瓶颈的解决方案，大家看似取得了统一的看法，但江小鱼心里清楚，实际上这个只是表面而已，因为要想真正让大家能够统一思想，一致向一个方向思考解决问题的方法，实际上对于绝大部分公司都是很难的，因为这实际上是和管理架构和制度相关的，目前绝大多数公司的组织架构和管理制度实际上是于这种跨部门的合作相违背的。
而这个现象，体现在美合则更加严重，因为这已经不是架构和制度的约束了，更加是团队人员的素质和以往合作的爱恨情仇积累的弊病。但是，原本这次活动的重点也不在于结论和统一，而在于过程中让大家认识到：公司可能确实存在五十个问题，而且每个问题都“很严重”。但实际上真正影响公司的根本问题可能只有十个，而这十个问题中，处在瓶子的脖子“瓶颈”上的，实际上只有一个。
而实际上，瓶颈又是活动的，解决一个瓶颈之后，可能又在某个地方出现了新的瓶颈，而这些新的瓶颈可能是以往的十个问题中某一个问题造成的，或者另一个新的问题造成的。
最后，也是最重要的，解决很多问题，尤其是瓶颈问题，并不能依靠某一个部门，而是所有部门一起参与的结果，而好的结果更加是对所有的部门都有好处的。
当然，除此之外，每个人也还有各自不同的收获。比如说，郭宪伟认为他取得了更多部门的理解和信赖。王其强则发现了原来其实工程师并不都像他认识的那样，不愿意去改变，而只是没有方向。朱宇飞则想到了自己的采购，其实还是有很多地方需要工程师配合完善的。
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